Lean Engineering


Sur la même pensée organisationnelle que le Lean manufacturing, le Toyota Development System ou Lean Engineering en occident, terme remplacé depuis peu par les japonais par le Knowledge Based Product and Service Development System a été théorisé et publié par Toyota en 1995 en japonais et en 2000 en anglais.

Quoi de surprenant que les produits sujet à production en Lean aient été développés en Lean ?

La structure en est très proche mais les outils utilisés diffèrent :
Au lieu du Jidoka nous trouverons le Knowledge Management c’est-à-dire la partie du système qui mémorise la transformation du savoir en connaissance (sans faire de subtilités sémantiques une connaissance sera définie comme un ensemble de savoirs dont la validité est éprouvée sur un domaine précis)

De même nous retrouverons sans surprise le pilier des standards de développement.
Le pilier du flux sera donc celui de la gestion de la connaissance.

Comme dans la maison du Lean Manufacturing les deux côtés ont leurs outils propres.
Des outils spécifiques comme le Visible Planning (pour la gestion du flux de connaissance) ou du Kadai Barashi (décomposition thématique des activités) sont des outils redoutables d’efficacité pour la synchronisation des équipes et leur mobilisation en direction des objectifs. Le DRBFM (Design Review Based on Failure Mode) est un des outils assurant la qualité du design.

Pour répondre à la question comment font les gens qui appliquent le lean engineering pour développer deux fois plus vite trois fois plus de nouveautés bien finies, la meilleure réponse réside en une phrase clé :
Ils ont des outils permettant entre autre à leurs équipes projet d’avoir la conscience permanente et collective de la fermeture des degrés de libertés de design du produit (ou du service) développé. 


La maison du lean engineering